Александр Ковтун: «Наверное, я трудоголик…»

Александр Ковтун возглавляет одно из самых крупных торговых предприятий области — ООО «ВАТЕС», включающее в себя 45 торговых единиц, на которых сегодня работают 343 человека. А начиналось когда-то все с двух табачных киосков...
— ...До того, как заняться бизнесом, я 12 лет прослужил офицером (военным экономистом) и уволился в запас по собственному желанию в звании капитана.

— Почему ушли?
— Основная причина была в том, что зарплата была очень маленькой — 300 гривен, и те по 6 месяцев задерживали. А у меня была семья: жена и двое детей. Кроме того, государство не выделяло армии деньги на закупку продовольствия, приходилось работать «на личных отношениях»: договаривались с председателем колхоза, брали товар, потом не могли рассчитаться... Брали-то не себе, а солдатам, но весь негатив ситуации выпадал на нас! И вот, сложив вместе все эти составляющие, в один прекрасный момент я понял, что мы государству не нужны, раз к нам такое отношение. Написал рапорт, год меня уговаривали остаться, но.

Выбор направления

— Десять лет держать предприятие на плаву — это сложно?
— Это очень сложно. Вспомним хотя бы 2004 год, когда произошла помаранчевая революция.

— Вас это зацепило каким-то образом?
— Ну конечно. Тогда перестали ходить платежи по Украине. А мы очень сильно завязаны на банки, торговля — это ведь постоянный оборот денег. Если мы вовремя не проплатили поставщику — он нам товар не отпустит. Поэтому, если страдает банковская сфера, мы сразу начинаем задыхаться. Кроме того, у нас есть еще направление оптовой торговли (есть предприятия, у которых мы покупаем, есть те, кому мы продаем) — вся торговля завязана на кредитовании, в том числе и мы. И когда банки перестают выдавать кредиты, розничные покупатели перестают с нами рассчитываться, у них не хватает денег. Мы, в свою очередь, не можем рассчитаться с производителем, такая вот цепочка. И это очень сильно бьет по устойчивости предприятия.

— И прошлый год, наверное, был тяжелый?
— Прошлый год был очень тяжелый, но, наверное, еще тяжелее была вторая половина 2008-го. Какое-то время люди жили еще за счет старых запасов, а вот потом, в конце 2008-го — начале 2009-го сложилась ситуация, когда у людей нет работы, нет зарплаты... Люди мало покупают — производитель поднимает цену, потому что ему надо за что-то содержать производство. Производство дорожает, а покупательский спрос все падает и падает... Естественно, падает и наша выручка.
Мы тогда провели собрание трудового коллектива. У нас было два пути: или пережить сокращение, или уменьшить заработные платы, но сохранить людей. А как сокращать? Кого выбрать? Может быть, и была пара человек, с которыми мы могли расстаться, — но основной-то костяк — люди хорошие, достойные, которых просто по-человечески жалко, и рука не поднимается сделать выбор... Собрание приняло решение сохранить коллектив, пойдя на сокращение зарплат. Вот так мы пережили эти тяжелые времена. Сейчас, вроде бы, у нас ситуация стабилизировалась: стало появляться больше рабочих мест, людям начали выплачивать заработную плату, естественно, торговля оживилась. И мы уже, хоть и ненамного, но два раза зарплату поднимали.

— В трудный момент вы провели собрание. А вообще на предприятии часто принимаются коллегиальные решения или в основном вы сами определяете, что делать?
— Наверное, это был единственный случай. Все решения, которые касаются жизнедеятельности предприятия, я принимаю сам. А то, что касается общественной жизни коллектива, решаем совместно. У нас вообще очень дружный коллектив, мы практически все крупные праздники стараемся отмечать вместе. Новый год встречаем за одним столом.

— Вы принимаете решения, не всегда, возможно, правильные. Как вы потом себя... утешаете, успокаиваете? Что, если ошибка случается?
— В бизнесе ошибки очень дорого стоят. Всегда расплачиваешься своим карманом, люди за твои ошибки не должны отвечать. Слава богу, на моей практике таких ошибок немного — можно пересчитать на пальцах — и они были не очень критичны для предприятия. Мы работаем и развиваемся.

— Ошибки вы помните. А успехи? Путь развития?
— Предприятие начинало работу с двух киосков. И каждый этап роста для меня значим: когда их стало четыре, шесть... На сегодня у нас 45 торговых точек разных форматов: пять магазинов, четыре филиала (в том числе в Сумах и Броварах)... Если говорить об оптовом направлении — пожалуй, 50% розничных торговцев Черниговской области берут продукцию именно у нас. Плюс — мы поставляем продукцию таким крупным сетям, как, например, «Эко», и не только в Черниговской области.

— Какой сегодня профиль у предприятия? Над входом написано «Табачная компания», а говорим мы о продуктах питания...
— У нас на сегодня есть два направления деятельности. Первое — розничная торговля. Мы продаем все: от спичек до колбасы. Второе направление — оптовая торговля табачными изделиями. Направления абсолютно равноценные, друг с другом не пересекаются.

— Как вы определяете, куда двигаться?
— Где-то подсказывает интуиция, но в основном помогает калькулятор. Берешь и считаешь... Месяц назад мы начали заниматься дополнительно пивом — стали дистрибьюторами в области продукции компании SABMiller, которая купила завод «Сармат».

«Домашние» магазины

— После того, как прекратила существование сеть «Союз», на четырех из ее бывших магазинов появилась эмблема «ВАТЕСа». Как вам так повезло? Наверное, не вы одни хотели их приобрести?
— Все имеет свою цену, мы просто дали больше. И получили магазины.

— Почему выбрали формат «домашнего магазина», что в это понятие вкладываете?
— «Домашний магазин» рассчитан на людей, которые живут с ним по соседству. И ассортимент рассчитан на то, что человек вышел — чуть не в халате и тапочках — за обычными, необходимыми каждый день продуктами: за хлебом, молоком, печеньем. Магазины по площади небольшие, поэтому ассортимент товаров немножко усечен. Если в супермаркете можно поставить 10—15 тысяч наименований товара, то в «домашнем магазинчике» — 3—3,5 тысячи.

— Три тысячи наименований в таком маленьком магазине?
— Да. Это кажется, что много. На самом деле — чуть-чуть конфет, мука, соль, печенье, хлеба одного двадцать видов... Зато продукты завозятся ежедневно. Мы отслеживаем, сколько чего нужно завезти, и с поставщиками у нас такая договоренность: товар нужен каждый день. Поэтому у нас всегда все свежее, за это нас покупатели и любят.
И еще мы «берем» качеством обслуживания. У нас ведь заезжих покупателей почти нет, продавцы и покупатели знают друг друга в лицо, здороваются, общаются. Продавец зачастую знает, что конкретно этот человек будет заказывать, может быть, количество товара уточнит.

— Жильцы дома, в котором расположен ваш круглосуточный магазин (возле «Макдональдса») были, помнится, недовольны.
— Да, было такое. Мы обратились в суд, который подтвердил наше право самим определять себе режим работы — если мы, конечно, работаем без нарушений. Кстати, против круглосуточных магазинов выступают далеко не все. Мы установили там горячую линию, куда каждый мог, представившись, обратиться и высказать свое мнение — и многие люди говорили, что круглосуточный магазин им очень удобен, т.к. они поздно возвращаются с работы, а покупки делать надо. Магазин охраняет милиция, есть и своя охрана, мы никому не мешаем.

Человек и дело

— Мы беседуем, а к вам каждые 15 минут кто-то заходит, даже чаще — еще и мобильный все время звонит. Сколько у вас вообще в день встреч, разговоров, контактов? Как вы проводите свой рабочий день?
— Планирование заходит до недели вперед. Каждый день расписан. В восемь часов я уже в офисе, заканчиваю работу в 9—10 вечера, в зависимости от задач.

— Вы — трудоголик или просто по-другому не получается?
— Неправильно себя хвалить, но, наверное, трудоголик. Я от проделанной работы получаю удовольствие. А рабочий день затягивается потому, что на весь день запланированы рабочие встречи — с чиновниками, с бизнесменами, сотрудниками — и не хватает времени на то, чтобы уделить внимание анализу работы предприятия. И после семи часов вечера, когда уже заканчиваются все встречи, можно спокойно в тишине посидеть и проанализировать работу всех служб. А утром, когда я прихожу на работу, картина ясная: уже знаю, что сказать торговому отделу, что — отделу по продажам, что завхозу, что бухгалтерам.
Я для себя давно уже сделал вывод: если ты перестаешь анализировать работу предприятия или кому-то это перепоручаешь, как правило, предприятие заходит в тупик. Этому уже есть много примеров. Как только ты перестаешь контролировать свои деньги, обязательно находится человек, который пытается их украсть. Может, это мнение неправильное, но я считаю, что, каким бы большим предприятие ни было, бизнесмен должен свои деньги контролировать сам. Конечно, есть бизнес высокого уровня, огромные предприятия, руководимые наемными директорами — но там работают менеджеры с очень высокими зарплатами и очень большой степенью ответственности. Там есть процент которым владелец может рисковать. Такие предприятия, как наше, относящиеся к малому и среднему бизнесу, опираясь на наемных директоров, могут просуществовать очень недолго. Лучше не рисковать.

— Вы внутренне поменялись за то время, пока рос ваш бизнес?
— Всегда чувствуешь себя в душе молодым, мне кажется, что таким же остался. Может быть, набрался опыта. И естественно, постоянно учусь. На предприятии вокруг меня очень много людей, и каждый день чему-то ты у них учишься, чему-то — они у тебя... Постоянно находишь что-то новое.

— А это правда, что деньги меняют людей?
— Как вам сказать. Скорее всего, вы правы. Был и в моей жизни период: гонишься за деньгами, и чем больше их становится, тем больше не хватает... Но у каждого наступает этап, когда человек начинает пересматривать ситуацию, и уже гонится не за деньгами, а за спокойствием, уравновешивая свои желания и возможности.

— У вас есть какие-то бизнес-принципы, которых вы всегда придерживаетесь?
— Самый важный постулат в бизнесе — это честность. Это в первую очередь. Я просто перестаю общаться с теми бизнесменами, которые допускают обман, всякого рода. Второй принцип — всегда нужно держать свое слово. Если ты сказал — сделай. Слово бизнесмена должно быть гораздо крепче всех подписей на бумагах.

Отец и три сына

— Вы — отец троих сыновей. Как вы их воспитываете, чему учите?
— Сыновьям даю воспитание жесткое, можно сказать спартанское, стараюсь из них воспитать настоящих мужчин, сильных как физически, так и морально. Помогать стараюсь поменьше, чтобы учились всего добиваться сами и понимали, что в жизни бывают трудности, что не так все просто, надо идти и пробивать какие-то стены. Чтобы они понимали с детства, что есть труд.
Оба старших сына занимаются спортом, причем не одним видом — это уже дисциплинирует. Живут по распорядку. Много помогают по дому.

— Зарабатывать вы их учите?
— Может быть, кто-то это прочитает и засмеется, но у меня оба старших сына с 14 лет подрабатывали грузчиками — у нас же на предприятии.

— Почему именно грузчиками?
— Просто тяжелей работы не нашел! Они же должны понимать, что деньги растут не на деревьях, что их надо зарабатывать.

— Но вы же можете просто достать из кошелька деньги и дать им...
— Никогда в жизни. Это очень важный опыт. Я помню, как мой старший сын получил свою первую зарплату, 650 гривен в 14 лет — это очень много. А зарабатывал тяжело: первые дни приходил домой и падал... Но для мальчика иметь собственные заработанные деньги очень важно. Так интересно было наблюдать, как он учился ими распоряжаться. Как понял, что деньги надо ценить. А с какой гордостью отвечал друзьям, которые звонили и звали гулять: «Я не могу. Я на работе!» Сейчас он ведет свою бухгалтерию, учет расходов, какая-то экономическая жилка появилась. Так что, вроде бы, эти уроки труда не зря прошли.

Досье:

Ковтун Александр Федорович, директор ООО «ВАТЕС».
Предприятие создано в 1993 году. С 1999 года Александр Ковтун является и его директором, и учредителем. До этого был на этом же предприятии директором по экономике, главным бухгалтером, а еще раньше — работал в СП «Тикон» начальником отдела внешнеэкономической деятельности.
Родился 27 сентября 1969 года.
Имеет два высших образования: окончил Вольское высшее военное училище тыла и институт экономики во Франкфурте-на-Майне.
Семья: жена Светлана — финансовый директор ООО «ВАТЕС», сейчас в отпуске по уходу за ребенком. Трое сыновей: старший, Антон, заканчивает второй курс Киевского института международных отношений, Денис закончил 11-й класс, младшему, Степану, два с половиной года.
Хобби: горные лыжи, путешествия. Европу объездил всю, бывал в Азии и в трех странах Африки, в Америке — пока? — не довелось. В поездках всегда много фотографирует. В качестве сувениров привозит чашки и тарелки. Коллекция большая, правда, не оформлена: руки не доходят.
Домашнее животное: волнистый попугайчик (умный, разговорчивый).
Интересный факт. На предприятии существует специальная надбавка к зарплате для сотрудников, которые бросили курить. Сам Александр Ковтун отказался от вредной привычки год назад — после 23 лет стажа курильщика.

Беседовала Вера Едемская

Хочете отримувати головне в месенджер? Підписуйтеся на наш Telegram.